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Accroissement des responsabilités, développement des fonctions qualifiées et des domaines d’intervention : l’activité de manager de transition continue d’évoluer, notamment dans le secteur de la finance. Quels sont aujourd’hui les métiers qui font le plus appel à des managers de transition et à quelles fins ?
Réponses avec Laurent Charpentier, Practice Manager chez Michael Page Interim Management.
Les postes de managers de transition sont occupés des cadres expérimentés, ayant souvent exercé pendant plus de 10 ans des postes de direction. Ces experts sont de plus en plus souvent sollicités par des cabinets de management de transition depuis le début des années 2000 pour accompagner la transformation des entreprises, le changement organisationnel ou la gestion de crise notamment. Ils sont particulièrement représentés dans 5 grandes catégories de métiers : Systèmes d’Information/IT, RH, Finance & Comptabilité, Achats & Logistique et Ingénierie. Les besoins des entreprises et les tendances en matière de recrutement varient en fonction des mutations à l’œuvre, qu’elles soient économiques, sociales ou technologiques. Le recours au management de transition n’échappe pas à cette règle et vient répondre à des besoins générés par ces évolutions.
Avec la crise du covid-19, nous avons pu constater que peu d’entreprises engageaient de nouveaux projets de transformation ou de restructuration faute de visibilité. Dans ce contexte particulier, les missions se concentrent pour le moment sur des projets déjà amorcés avant la crise ne pouvant être interrompus et des projets en réaction directe aux bouleversements provoqués par la pandémie.
Dans un environnement porté par les technologies, les experts en Systèmes d’Information ne connaissent pas la crise. La demande est et reste très forte, et les spécialistes de l’IT ont bien souvent l’embarras du choix.
Sous l’influence de la transformation numérique, les entreprises ont besoin de profils extrêmement qualifiés pour soutenir leur mutation. Les managers de transition ont un rôle de plus en plus large et transverse. Ils accompagnent les services supports et opérationnels d’une entreprise lors de l’implémentation ou l’optimisation d’outils de pilotage, de gestion ou encore de reporting.
indique Laurent Charpentier.
Les DSI sont pourvoyeuses de nombreuses missions de management de transition IT. La crise du covid-19 a favorisé le recours à des managers de transition IT pour des projets de digitalisation, notamment autour de la sécurisation des données et du développement des systèmes informatiques pour accompagner le télétravail, ou encore autour de projets visant à un repositionnement sur de nouveaux canaux de distribution pour garantir le maintien d’une activité commerciale malgré le confinement puis les mesures de distanciation physique.
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Après une conjoncture économique difficile entre 2009 et 2014 qui s’était traduite par de lourds projets de réorganisation ou de restructuration des entreprises, les missions d’intérim management RH sont redevenues plus « classiques » : management relais (remplacement), projets SIRH, refonte de la paie, accompagnement des talents. Sous l’influence d’un souffle économique plus positif, on avait constaté un renouveau d’investissement sur des projets dédiés à l’acquisition, au développement et à la rétention de profils clés de l’entreprise (experts, managers, etc.).
La pandémie de 2020 a accéléré le changement organisationnel, en impactant les modes de travail et de management, et altéré la capacité des entreprises à engager des projets de transformation plus stratégiques. L’évolution des missions de Management de Transition en Ressources Humaines suite à la première vague de la crise sanitaire a été portée par la démocratisation du télétravail, les besoins de formation immédiats (mise en place de plateformes d’e-learning, formation aux nouveaux outils, au management à distance, parcours d’intégration 100% digital, …) et les besoins liées à la gestion de la paie en période d’activité partielle. Les DRH experts en droit social se sont trouvés sollicités en vue de restructurations parfois inévitables.
Les missions allouées au management de transition en finance, voire au management de transition en fonds d’investissement, dont le volume avait été impacté positivement par une conjoncture peu favorable entre 2008 et 2013, n’ont cessé de se développer depuis. On observe une volonté d’accompagner la croissance (suivi des budgets, mise en place de nouveaux ERP, …) mais aussi une orientation « business » plus forte.
Laurent Charpentier confirme :
Nos clients recherchent des DAF et experts du contrôle de gestion ayant une vision business poussée. Ces fonctions s’insèrent aujourd’hui tout à fait dans la performance de l’entreprise. On attend par conséquent des profils très « communicants », capables d’évoluer en transverse et de faire le lien tant avec les opérationnels, que l’IT. En termes de postes, on note une recrudescence de la demande en Management de Projets et Risk Management (DAF, Managers financiers).
Les profils de directeur financier et de contrôleur de gestion expérimentés sont particulièrement recherchés par les sociétés de transition en finance.
En conséquence de la crise sanitaire de 2020, les missions de transition en Finance se sont resserrées autour de projets de gestion de la trésorerie et d’optimisation du BFR (Besoins en Fonds de Roulement), la baisse des revenus d’activité entraînant parfois la nécessité d’une intervention en restructuration/recapitalisation.
En temps normal, les orientations sont bien différentes : les entreprises profitent de la croissance et relancent leurs investissements. Il faut alors trouver les profils capables de porter des projets de R&D (Recherche & Développement) et de Production. Par ailleurs, les entreprises cherchent à optimiser les coûts et leurs process. Refonte et/ou automatisation des process achats, optimisation des flux et coûts logistiques, Lean Management, … avec une recherche de professionnalisation de ces postes : les Acheteurs doivent aujourd’hui pouvoir gérer la négociation et la mise en place de contrats cadres internationaux, par exemple.
souligne Laurent Charpentier.
La réduction des cycles économiques a modifié la manière d’appréhender la gestion de l’entreprise. On observe ainsi globalement une volonté marquée d’investir dans des process permettant à la fois de garantir des normes élevées de qualité et une réelle maîtrise des coûts. L’objectif de cette stratégie est de mieux anticiper afin de pouvoir, en cas de période de récession ou de ralentissement de l’activité, conserver un niveau minimum de rentabilité dans les cadres légaux actuels.
Au sein des directions industrielles et Supply Chain, la crise sanitaire a fait émerger des besoins autour de projets de relocalisation de la production, le début de l’épidémie ayant mis en exergue certaines dépendances extérieures (composants électroniques, matériel médical, médicaments, …).
