Le management de transition, une solution dans la gestion de crise

Aucune entreprise, quels que soient sa taille ou son secteur d’activité n’est à l’abri de devoir affronter un jour une crise. Crise sanitaire, crise écologique, crise sociale, … : plus aucun chef d’entreprise ne peut faire fi des enjeux de la gestion de crise. Mais quels sont les tenants et les aboutissants d’une crise ? Comment la gérer ? Et à quels professionnels faire appel ? Le point.

1. Les différents visages de la crise en entreprise

On parle de « crise en entreprise » quand un événement imprévu et d’une gravité significative vient déstabiliser l’organisation, et menacer la bonne marche des activités. Il existe plusieurs types de crises en entreprise selon qu’elles soient internes ou externes.

Exemples de crises internes :

• Absence d’un dirigeant ;
• Défectuosité d’un produit ou d’un service ;
• Cyberattaque ;
• Conflit social, etc.

 

Exemples de crises externes :

• Crise sanitaire (vache folle, grippe aviaire, Covid-19, …) ;
• Crise économique ou sociale (crise financière de 2008, mouvement des Gilets jaunes en 2019, …) ;
• Catastrophe naturelle (canicule de 2003, tempête Xynthia de 2010, …), etc.

 

La crise du Covid-19, en mettant à l’arrêt des pans entiers de notre économie, nous a rappelé qu’aucune entreprise n’est à l’abri d’une crise. Et à l’heure des réseaux sociaux et de la mondialisation, les crises voient leurs frontières spatio-temporelles s’élargir considérablement, aggravant d’autant plus les répercussions sur les organisations.

>> Lire aussi : Les impacts de la crise du Covid-19 sur les recrutements des entreprises.

2. Crise en entreprise : entre risques et opportunités

A chaque crise correspondent des risques plus ou moins élevés pour l’entreprise : impacts sur les salariés, le chiffre d’affaires, la réputation, les actionnaires, et parfois, in fine, sur la survie même de l’organisation. Il est donc essentiel que celle-ci réagisse de manière adéquate et rapide car plus la situation de crise dure et plus les conséquences seront importantes. Des exemples de mauvaise gestion de crise s’étalent régulièrement dans les médias : rétention d’informations, mensonges, ajustements stratégiques tardifs, … Prises dans les échéances du quotidien et la poursuite des objectifs de développement, nombre d’entreprises se trouvent dépourvues lorsqu’une crise survient.

S’il n’est pas toujours possible de prévoir le moment ou la nature d’une crise, des processus de management de crise permettant d’en limiter les impacts, existent. Communément, un tel processus de gestion des risques s’articule autour des éléments suivants :

1. Anticiper la crise : définition des risques potentiels et identification des signes avant-coureurs
2. Prévoir un plan de crise : identification des personnes référentes, préparation des communications, exercices pratiques, etc.
3. Déployer le plan de crise : diffusion des premiers messages aux cibles identifiées (clients, salariés, actionnaires, presse, …), réunion de crise, etc.
4. Gestion de l’après crise : poursuite des communications proactives, bilan des actions et amélioration du plan de gestion de crise

 

Par ailleurs, il y a dans chaque crise une opportunité à saisir. En chinois, le mot « crise » se compose d’ailleurs de deux caractères, l’un signifiant « danger » et l’autre « l’occasion à saisir ». En effet, une crise peut être l’occasion de faire émerger différents problèmes latents jusqu’alors et d’y apporter une réponse via la mise en place des changements organisationnels adéquats.

>> Lire aussi : Comment réussir sa conduite du changement ?

3. Pourquoi faire appel à un manager de transition dans la résolution d’une crise

Pour réagir en situation de crise mais aussi pour s’en prémunir, faire appel à un professionnel externe est fortement recommandé. Nombre d’entreprises (PME, ETI, grands groupes) ont ainsi recours à des managers de transition : des cadres confirmés hautement qualifiés dans un domaine particulier et capables de faire face à des situations complexes grâce à compétences managériales avérées. Les principaux domaines d’intervention des managers de transition sont aujourd’hui :

• La Direction Générale
• La Direction Financière
• La Direction des Ressources Humaines
• La Direction Industrielle
• La Direction des Systèmes d’Information
• La Direction de la Supply Chain

 

Outre leur expertise forte, ils possèdent un savoir-faire et une expérience qui leur permettent d’atteindre les objectifs des organisations dans lesquelles ils interviennent :

• Neutres et intègres : sans passé ni futur dans l’entreprise, ils assument leur mission avec intégrité ce qui évite tout conflit d’intérêt et renforce leur crédibilité en interne
• Autonomes : habitués de la gestion des risques et au management de crises majeures, ils sont immédiatement opérationnels et obtiennent des résultats rapidement
• Pédagogues et experts : leur haute compétence managériale et leur expertise dans un domaine particulier leur permettent de mobiliser rapidement l’ensemble des parties prenantes de la gestion de la crise
• Leadership : les situations d’urgence tout comme la gestion des conflits ne leur font pas peur. Leurs qualités de communication, leur sens de l’écoute et de l’analyse leur permettent de fédérer l’ensemble de leurs interlocuteurs

 

>> Vous souhaitez en savoir plus sur le management de transition ? Découvrez notre section dédiée.

4. Des exemples d’intervention de management de transition dans la gestion de crise

Les managers de transition peuvent intervenir sur tous les types de crises aussi bien de manière préventive (renforcer une culture interne de la crise ou évaluer les risques par exemple) que pendant la crise : missions de management-relais (remplacer au pied levé ou accompagner un dirigeant par exemple) ou conduite d’une gestion opérationnelle de crise (restaurer un dialogue social, piloter un projet de restructuration ou toute crise spécifique par exemple).

Voici deux exemples d’intervention :

Cas n°1 : sollicitation d’un manager de transition Supply Chain par une PME spécialisée dans la conception et la fabrication de biens d’équipements pour les marchés de la construction, de l’industrie et de la logistique.

Contexte :
Les actionnaires alertent sur des niveaux de stocks anormalement élevés. En parallèle, le niveau de service client se dégrade : des échéances non respectées, des délais entre la prise de commandes et les livraisons qui s’étendent, un manque de fiabilité des informations transmises au client. Le comité de direction considère que la situation appelle des mesures d’urgences et décide le recours à un Manager de Transition.

Enjeux principaux :

Le rôle du manager de transition est donc la réduction des niveaux de stocks et des délais de livraison, le rattrapage d’un taux de service dégradé et l’accompagnement du Directeur des opérations nouvellement nommé.

Résultats :

A l’issue de la mission, soit 6 mois plus tard, les résultats sont les suivants :

• Les niveaux de stocks sont réduits de 28%
• Le taux de service est passé de 60% à près de 90% sur les fournisseurs stratégiques
• Côté logistique, les transports sont réduits de 3% dans un contexte de hausse des prix du transport
• Le Directeur des opérations est pleinement légitime sur la Supply Chain et sa prise de poste en a été facilitée

 

Au-delà des objectifs de départ, l’entreprise s’est dotée d’outils adaptés, a développé des relations collaboratives avec ses fournisseurs et une culture Supply Chain portée par des équipes plus engagées. Le Manager de transition est également intervenu dans le recrutement de son successeur en CDI.
 
Cas n°2 : sollicitation d’un manager de transition en Relation Sociales pour une SSII internationale employant 1800 collaborateurs.

Contexte de la mission :
Suite à une croissance externe, la société se retrouve dans une situation explosive avec des salariés et des syndicats qui ne font plus confiance à leur ligne de direction. Le dialogue social s’envenime et le DRH y consacre 100% de son temps.

Enjeux principaux :
Le rôle du manager de transition est de reprendre en main le volet social et la communication avec les institutions représentatives du personnel.

Résultats :

9 mois plus tard (mission en cours), les résultats sont les suivants :

• Toutes les parties constatent une nette amélioration de la situation. La présence d’un interlocuteur dédié à 100% au sujet permet de remettre en place la confiance indispensable au bon fonctionnement du dialogue social
• Le DRH sort de l’ensemble du volet social pour reprendre la main sur les autres volets de sa fonction.
• Les actions systématiques des syndicats cessent progressivement pour privilégier le dialogue et l’approche constructive

 

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