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Conduire le changement fait aujourd’hui partie du quotidien des dirigeants. A l’heure de la transformation numérique, les modèles organisationnels évoluent plus rapidement que jamais, et la gestion du changement devient un enjeu majeur. Mais si de nombreuses entreprises concentrent leurs actions sur les aspects techniques liés aux projets de transformation, aucune conduite de changement ne peut être menée à bien sans qu’un accompagnement au changement pertinent ne soit proposé aux salariés.
Le changement est porteur de risques autant que d’opportunités. Pour saisir les opportunités, les équipes dirigeantes doivent avoir une vision claire de ce qui constitue l’environnement de leur organisation. Quels facteurs technologiques, économiques, politiques, fiscaux et juridiques notamment, sont susceptibles d’interagir avec la conduite du changement envisagée ? Quels sont les effets escomptés de ce changement en matière de relations avec les salariés, clients, fournisseurs et concurrents par exemple ?
Dans l’entreprise, la recherche de performance passe par des transformations de l’organisation ou de son fonctionnement (process, outils utilisés, ressources allouées, implantation commerciale, …) permettant par exemple une optimisation des coûts ou une augmentation du chiffre d’affaires. Ces transformations auront forcément des effets qu’il convient d’anticiper pour préserver l’intégrité des salariés, autant que de l’entreprise. Pour cette raison, il est crucial de prendre le temps pour préparer le changement. Il s’agit d’analyser la situation de l’organisation avant la conduite du changement et de modéliser ce à quoi elle devra ressembler, en fonction des objectifs visés et des facteurs connus, une fois la transformation achevée. Le management de transition peut être une solution pour vous aider à auditer vos process et fonctionnement et à modéliser des pistes d'actions.
>> En savoir plus : Qu'est-ce que le management de transition ?>> En savoir plus : Comment gérer le changement organisationnel ?
La préparation du changement, c’est l’analyse et la planification mais aussi et surtout l’accompagnement des salariés, car la conduite du changement ne peut se faire sans leur adhésion. Il faut donc en expliquer les raisons comme la finalité, en détailler les étapes et leurs implications en toute transparence et permettre à chacun de s’emparer du rôle qu’il aura à jouer dans le nouvel environnement. Découvrez notre article : La communication comme clé pour manager.
La réussite du changement en entreprise repose largement sur un plan d’action prenant en compte les besoins en matière de compétences, d’outils et de ressources et l’identification des leviers de motivation pour les parties prenantes. Seul un plan d’action maîtrisé et exhaustif permettra d’atteindre les objectifs voulus. On peut avoir une vision définie, fait l’acquisition de nouveaux outils censés améliorer la productivité mais sans une répartition cohérente des actions à mener, sans objectifs en termes de timing, la gestion du changement est vouée à l’échec.
Les périodes de changement demandent une grande résilience de la part des salariés. Une surcharge de travail, même temporaire, peut affecter un collaborateur sur le plan personnel et engendrer, par exemple, un état de stress plus élevé avec des conséquences physiques. Des salariés qui ne sont pas capables d’atteindre les objectifs qui leur sont fixés seront en situation d’échec. Le dirigeant et les équipes investies dans la gestion du changement ont une mission clé d’anticipation : il s’agit d’adapter la politique interne pour proposer un accompagnement du changement sur-mesure et s’assurer que le bien-être des salariés est garanti. Car négliger l’aspect compétences, c’est prendre le risque de générer une perte d’adhésion des salariés, de profondes frustrations voire certaines résistances.
Prenons le cas fréquent d’une conduite du changement en lien avec l’acquisition de nouveaux outils (changement de logiciels de comptabilité, de gestion des RH, intégration de nouveaux outils marketing ou commerciaux (CRM), …). Dans le cas d’un groupe international, le déploiement d’un outil unique sur l’ensemble des filiales aura pour but d’optimiser la performance globale de l’entreprise (harmonisation des process, développements informatiques facilités, réduction des coûts…). Cela implique que les salariés revoient leurs pratiques, apprennent à travailler différemment, s’adaptent à un mode de fonctionnement différent pour suivre l’évolution de l’entreprise. L’accompagnement au développement du salarié et sa montée en compétence sont ici essentiels ; ceux-ci passent par la formation, la mise en place d’ambassadeurs ou de « champions » qui serviront de guides et de relais d’accompagnement en interne, ou par l’intervention éventuelle de consultants externes ou de managers de transition.
>> Lire aussi : Découvrez des exemples de missions de transition ayant contribué à la transformation des entreprises>> Lire aussi : Evolution du quotidien professionnel : de nouveaux enjeux pour les cadres
Pour encourager la prise en main de nouveaux outils par exemple, les dirigeants pourront mettre en place des « incentives » qui récompenseront les meilleurs utilisateurs, qui à leur tour pourront devenir des « champions » et transmettre les bonnes pratiques à leurs collègues. Il s’agit de permettre à chacun de participer au changement. La formation deviendra alors transverse, horizontale plutôt que verticale ce qui facilitera l’adhésion des équipes et la réalisation du projet.
Les actions de mentoring et de reverse mentoring permettent également de capitaliser sur les expériences et les compétences disponibles dans l’entreprise et d’en assurer la diffusion. Les salariés expérimentés pourront accompagner les nouveaux collaborateurs et partager leur connaissance de l’entreprise et des enjeux, tandis que l’on s’appuiera sur les digital natives pour faciliter la transition numérique.
Par ailleurs, des sessions de coaching pourront venir en soutien des programmes de formation pour accompagner des salariés dans de nouvelles fonctions ou aider certains responsables d’équipe à adapter leur mode de management. Cela nécessitera peut-être de construire des plans de développement individualisés.
Seule l’activation de l’ensemble de ces leviers simultanément peut permettre la réussite du changement et sa pérennisation pour des résultats opérationnels probants.
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