Un contexte  porteur pour le développement  du management de transition

Depuis les années 2000, les contraintes financières pesant sur les entreprises n’ont cessé d’évoluer. La nécessité de fonctionner avec des effectifs de taille « critique » a imposé une variabilisation des ressources, qui a favorisé le recours à des Managers de transition. Les nombreux licenciements de cadres et cadres dirigeants enregistrés suite à la crise de 2009 et le manque de visibilité en matière de conjoncture économique que celle-ci a impliqué ont ensuite agi comme un second catalyseur. Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des marchés plus volatiles, des cycles plus courts et une pression plus forte des clients sur les prix, les délais et le « taux de services ». Autant d’éléments qui contribuent au développement et à la reconnaissance du management de transition.

Les missions de management de transition évoluent

Si à la fin des années 2000, dans un contexte économique difficile, les missions de management de transition concernaient surtout des activités de gestion de crise (transfert d’activités, fermeture de sites, mise en place de plans de sauvegarde des emplois, accompagnement de fournisseurs en difficulté…), elles ont ensuite évolué pour se concentrer sur l’accompagnement de projets de développement dans un contexte plus porteur (création d’entité, extension de capacités de production, mise en place de nouveaux schémas de distribution pour soutenir le développement, missions Achats & Supply Chain pour pallier des ruptures d’approvisionnements liées à une forte demande...). Ainsi les missions de « gestion de crise » ne représentaient en 2020 que 11% du nombre de missions réalisées*, détrônées par des missions orientées vers le management relais, la conduite de projet et l’accompagnement du changement.

Fin 2020 et début 2021, la pandémie de Covid-19 a néanmoins porté un coup d’arrêt à un dynamisme économique retrouvé, et fragilisé de nombreuses entreprises. En réponse à cet évènement, il est probable que le volume des missions de Management de Transition d’urgence et de crise reparte à la hausse cette année sur les métiers historiques de cette discipline.

Le Management de transition plébiscité dans de nombreux secteurs et métiers  

Historiquement développé pour la Finance et les Ressources humaines, le Management de transition s’étend aujourd’hui à d’autres fonctions et d’autres secteurs jusqu’à apparaître, récemment, dans le secteur public. Il est aujourd’hui particulièrement répandu sur les métiers dits “techniques” ou dans le secteur industriel, notamment au sein de PME et ETI car contrairement aux idées reçues, les missions de transition ne sont plus l’apanage des grands groupes.

Le champ d’action du Manager de transition  évolue lui aussi : il ne se limite plus aux fonctions de direction générale ou financière.. L’expertise, l’opérationnalité, la capacité à conduire le changement, alliées à un excellent relationnel et une dose de sens politique ouvrent à des missions de « support » d’équipes, de services et de dirigeants en management de transition. L’intitulé du poste renverra à la dimension transverse de la mission et deviendra alors « Directeur/Chef de projet/Manager » de transition.

>> Découvrez notre article Qu’est-ce que le management de transition ?

Changement de perception autour du rôle de Manager de transition  

Si le Manager de transition a pu par le passé être considéré comme « un coupeur de têtes », un cadre dirigeant en fin de parcours professionnel, ou comme un consultant peu engagé puisqu’il n’est pas toujours la personne qui met en place les décisions prises, la perception de sa mission revêt aujourd’hui une connotation beaucoup plus positive.

Il est de plus en plus considéré comme une ressource externe aguerrie et éclairante, un acteur du changement, comprenant les problématiques opérationnelles et à même d’y participer. Il est facilitateur, créé du lien entre les fonctions, avec la Direction, mais aussi en externe si nécessaire avec les clients/fournisseurs/investisseurs. Certains Managers de transition se qualifient d’ailleurs comme des « couteaux suisses haut de gamme ».  

Selon le baromètre de la Fédération Nationale du Management de Transition : 48% des clients ayant fait appel au management de transition en 2019* avaient recours à ce type de mission pour la première fois. Un chiffre en légère hausse par rapport aux années précédentes, qui souligne le fait que les entreprises ont de plus en plus confiance en ce genre d’intervention et que cette pratique se démocratise.

[Infographie] Les chiffres clés du Management de Transition de Michael Page

Manager de transition : un profil de plus en plus valorisé par les employeurs

L’attractivité des missions de transition pour les candidats est également croissante. Beaucoup considéraient le management de transition comme une étape, subie plus que choisie, avant un retour au CDI. Puis, l’image de ce type de missions a changé. De plus en plus de cadres expérimentés considèrent le management de transition comme une opportunité : des projets « challengeants » et variés, des passerelles sectorielles (plus simples à emprunter que dans le cadre de CDI), la possibilité de choisir ses missions. Le ressenti exprimé par les Managers de transition qui évoquent spontanément « l’autonomie et l’enthousiasme » dans le cadre de leurs missions est révélateur. Leur image évolue en même temps que l’idée selon laquelle « le CDI n’est plus la seule voie » fait son chemin.

Nous observons aujourd’hui un nouveau niveau de maturité du management de transition. Le cadre devient maître de son parcours, il choisit ses missions et pourra même choisir de revenir au CDI après une période de transition. Les entreprises valorisent aujourd’hui cette démarche. En effet, elles ne voient plus la transition comme un « accident » dans le parcours du candidat mais comme un réel développement de compétences. Et si 57% des managers ont entre 50 et 59 ans*, l’apparition de profils moins expérimentés (à partir de 15 ans d’expérience) est aussi l’illustration de l’attractivité du management de transition auprès d’une nouvelle typologie de candidats, les 40-50 ans.

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