Comment faire face à la résistance au changement ?

Le changement organisationnel, moteur de la compétitivité des entreprises aujourd’hui, fait partie du quotidien de nombreux salariés. De l’intégration de nouveaux outils à la révision de process, en passant par des modifications d’environnements de travail ou de réglementations : le changement organisationnel en entreprise peut prendre différentes formes mais ne manquera pas de provoquer des résistances. Quelles sont les étapes de la résistance au changement ? Comment limiter les réticences et parvenir à une phase d’acceptation de la transformation pour plus de performance ? Eléments de réponse.   

Connaître les étapes de la résistance au changement pour embrasser la transformation   

Les causes de la résistance au changement peuvent être multiples : 

• Individuelles : elles renvoient à la capacité de chacun à gérer le changement – quel sera l’impact sur mon quotidien et mes habitudes de travail ? Serai-je à la hauteur ? Ai-je les compétences pour… ? Le projet ne me dit rien qui vaille…  
• Organisationnelles : elles renvoient à un changement de fonctionnement, une perte d’acquis ou d’indépendance potentielle au sein de l’entreprise – si nous sommes rachetés, aurons-nous toujours le pouvoir de décider pour nous ? Ce nouveau mode d’organisation pourra-t-il réellement convenir à notre structure au vu de sa culture et de son histoire ? Cette fusion va forcément impliquer des suppressions de postes… 
• Inhérentes au changement : celles-ci renvoient au fait même de changer et aux ressources (physiques, mentales, financières) qu’exige une transformation – dépenser des millions pour ça ? C’est une perte de temps, leurs changements n’amènent jamais rien de plus. Tout fonctionnait très bien en l’état… 

Prendre en compte et identifier les différentes réactions face à la résistance au changement 

Il est rare que l’annonce d’un changement génère l’euphorie collective. Le plus souvent, seule une minorité de salariés identifie immédiatement les bénéfices attendus d’un projet de transformation (les enthousiastes). Majoritairement, l’annonce du changement se heurtera aux réactions suivantes (étapes de la résistance au changement – les réfractaires) :  

• Choc de l’annonce générant interrogations et inquiétudes 
• Evaluation individuelle des pertes et gains associés au changement 
• Focalisation sur les pertes potentielles (de repères, de confort, d’autonomie, de temps, d’énergie, …) 
• Anxiété et résistance au changement organisationnel 

>> Pour aller encore plus loin, découvrez notre article : Réussir sa conduite du changement. 

Travailler sur l’acceptation du changement pour bénéficier de ses effets positifs 

La résistance au changement pourra se matérialiser par différents comportements, de l’inertie (retarder la réalisation du changement organisationnel) au sabotage (empêcher la réalisation du changement) en passant par des épisodes de discussions argumentées ou d’oppositions actives (obtenir un assouplissement ou un report du changement). 

Accompagner les équipes pour mettre en exergue l’essence même du changement 

Les managers ont un rôle de réassurance et d’accompagnement essentiels dans la levée des résistances au changement en entreprise. Il est en effet de leur ressort – après la Direction - d’assurer une communication transparente auprès des équipes, en fonction notamment des réticences et des inquiétudes identifiées afin de permettre la mise en marche de l’équipe. Il s’agira de répondre aux interrogations, de mettre en avant les bénéfices qu’apportera le changement au plan collectif, mais aussi individuel, et de donner du sens au projet pour générer l’acceptation, et donc l’adhésion au changement. 

Former les équipes pour enrayer les peurs face au changement  

Pour donner l’opportunité à chacun de participer activement au projet de transformation, il sera par ailleurs essentiel de s’appuyer sur un plan de formation permettant la montée en compétences des collaborateurs (prise en main d’un nouvel outil, formation à la gestion de projet ou au management d’équipe, etc.). Cet accompagnement au changement est en effet la condition sine qua non à la performance individuelle et collective dans le nouveau contexte.  

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